Na percepção de Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, com experiência em planejamento, operações e ambientes corporativos complexos, a formação de sucessores para cargos executivos costuma ser tratada como prioridade apenas quando a saída de um líder já está próxima, momento em que o tempo disponível para preparar um substituto qualificado já é curto demais.
Empresas que investem na formação de sucessores de forma contínua, e não apenas em resposta a uma saída inesperada, reduzem significativamente o risco de um vazio de liderança capaz de comprometer decisões estratégicas em um momento sensível da operação. Esse investimento contínuo também sinaliza à própria equipe que existe um caminho real de crescimento dentro da empresa.
Por que a formação de sucessores costuma ser adiada?
Discutir a saída de um executivo, mesmo em um horizonte distante, é um assunto que muitas lideranças evitam, seja por desconforto pessoal, seja pelo receio de que o próprio processo de formação de sucessores seja interpretado como sinal de saída iminente, gerando instabilidade desnecessária na equipe.
No diagnóstico de Valdoir Slapak, esse desconforto explica boa parte dos casos em que a formação de sucessores só começa depois que a saída do executivo já foi comunicada, deixando pouco tempo para que o sucessor escolhido desenvolva a experiência necessária antes de assumir plenamente as responsabilidades do cargo.
O custo desse atraso costuma ser silencioso: decisões importantes ficam represadas na expectativa de uma transição que, quando finalmente acontece, precisa ser feita às pressas, sem o período de transferência de conhecimento que um processo bem planejado permitiria.
A situação se agrava quando o executivo que está de saída concentra relacionamentos importantes com clientes ou fornecedores que nunca foram formalmente apresentados a outros membros da equipe, deixando uma lacuna que vai além da simples cadeira vaga no organograma.
Identificando candidatos internos com potencial de liderança
Um processo estruturado de formação de sucessores começa por mapear, dentro da própria organização, profissionais que demonstram potencial de liderança além da competência técnica que já exercem em suas funções atuais, avaliando sua capacidade de tomar decisões sob pressão e de influenciar outras pessoas.
Valdoir Slapak ressalta que esse mapeamento deveria considerar não apenas o desempenho atual do profissional, mas também sua disposição para assumir responsabilidades mais amplas, porque a formação de sucessores que ignora esse segundo critério costuma preparar executivos tecnicamente competentes, mas pouco confortáveis com o peso de uma posição de liderança maior.
Valdoir Slapak acrescenta que conversas abertas sobre ambição de carreira, feitas com regularidade e não apenas em avaliações anuais, ajudam a identificar quais profissionais realmente desejam assumir um cargo executivo mais amplo, e quais preferem se aprofundar tecnicamente sem buscar esse tipo de responsabilidade.
Essa distinção evita um erro comum em processos de sucessão: promover automaticamente o profissional mais experiente tecnicamente, sem considerar se ele de fato deseja e está preparado emocionalmente para lidar com as pressões específicas de um cargo executivo mais amplo.
Construindo experiência prática antes da transição
Preparar um sucessor exige mais do que treinamento formal: envolve expor o profissional a decisões reais, com responsabilidade crescente, para que ele desenvolva o julgamento necessário antes de assumir o cargo em definitivo, em vez de aprender apenas no momento da transição efetiva.
Valdoir Slapak considera que a formação de sucessores mais eficaz inclui a delegação gradual de decisões estratégicas ao candidato escolhido, permitindo que ele erre em situações de menor risco, sob supervisão, antes de assumir sozinho decisões de maior impacto para a empresa.
Um exemplo recorrente aparece em empresas que colocam o sucessor à frente de projetos específicos, com orçamento e prazo definidos, antes de transferir a ele a responsabilidade por uma área inteira, criando um histórico de resultados que sustenta a confiança da liderança e dos demais sócios na escolha feita.
Esse histórico também reduz a resistência natural de outros profissionais mais seniores diante da promoção de um colega mais jovem, porque a escolha passa a se apoiar em resultados concretos já entregues, e não apenas em uma percepção subjetiva de potencial futuro.
Sustentando a formação de sucessores como processo contínuo
Tratar a formação de sucessores como um projeto pontual, encerrado assim que um candidato é escolhido, ignora que as necessidades de liderança da empresa mudam ao longo do tempo, exigindo revisão periódica de quem está sendo preparado e para quais posições.
Empresas que mantêm a formação de sucessores como rotina permanente de gestão, revisando candidatos e planos de desenvolvimento a cada ciclo, chegam a momentos de transição de liderança com mais de uma opção qualificada disponível, o que reduz a dependência de um único nome para cargos críticos.
Valdoir Slapak frisa que a formação de sucessores bem conduzida fortalece a empresa mesmo quando nenhuma saída está prevista no curto prazo, porque amplia a capacidade de tomar decisões estratégicas em várias frentes ao mesmo tempo, sem depender de um único executivo para sustentar áreas inteiras da operação.
